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北京大宝公司成功使用ERP案例PPT

北京大宝公司成功使用ERP案例演讲者工业工程1102-02 ERP企业资源规划或简称ERP(Enterprise Resource Planning),由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出,最初定义为应用软件. 但它很快被世界各国的商业企业所接受,现已发展成为现代企业管理理论之一。企业资源规划系统是指以信息技术为基础,为企业决策者和员工提供系统化管理思想的决策和运营手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一。它属于 ERPA。MIS系统阶段的企业资源管理系统(ManagementInformationSystem)被大型制造业使用。企业信息管理系统主要记录大量原始数据,支持查询、汇总。B.MRP阶段工作(MaterialRequirePlanning) 企业信息化管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的计算能力和系统对客户订单、库存物料、产品构成的管理能力,实现根据客户订单,根据产品。展开结构清单并计算 MRP。达到减少库存和优化库存的管理目标。C. MRP阶段(制造资源计划) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等的管理,实现了计算机生产调度的功能,还包括了财务功能。过去,企业已经形成了以计算机为中心的闭环管理体系。该管理系统已经能够动态监控从生产、供应和销售的整个生产过程。

D、ERP阶段以计算机为中心的企业级管理系统更加成熟,系统增加了财务预测、产能、资源调度等功能。与企业合作,实现全面JIT管理、质量管理、生产资源调度管理、辅助决策等功能。成为企业进行生产管理和决策的平台工具。ERP1、财务管理模块2、生产控制管理模块3、物流管理模块4、人力资源管理模块ERP先行,知己知彼,选对软件。二、选择好的管理咨询公司 三、制定具体的量化目标 四、做好业务流程重组。第五,有针对性地实施ERP,解决企业管理问题。六是通过培训和制度制定,提高员工素质,保证制度的正常运行。北京大宝化妆品有限公司(以下简称“大宝”)是国内专业的化妆品生产企业。大型国有骨干企业。大宝集团现有员工1210人。集团公司拥有新产品开发研究所1个,生产车间7个,生产线18条,美容保健品公司1个,美容学校1个,广告公司1个,商业批发公司1个。是一家集科研、生产、贸易为一体的现代化企业。ERP背景介绍 1、市场竞争日趋激烈。不仅国内竞争给大宝带来了巨大压力,国外化妆品企业也没有放弃巨大的中国市场,纷纷进入中国市场,大力发展本土化产业。如何提高企业的核心竞争力,成为大宝集团要解决的首要问题。2、原有的管理信息系统成为公司发展的桎梏。

从1987年实行计算机单机管理,到1989年,大宝集团的信息化工作基本向质量、人事、财务、生产等各个环节蔓延,初步实现了计算机辅助企业管理。但由于当时技术条件和管理水平的限制,各个管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息代码不规范,应用水平参差不齐。企业内部信息共享的实现限制了企业的发展。ERP集团业务的快速增长,也倒逼大宝加快管理系统改造步伐。在企业内部,由于业务的快速发展,产供销脱节现象出现,特别是对流动资金的占用不断增加。这里的原因主要是由于库存和在制品储备高,生产周期长,无法及时交货。尤其是异地销售网点的产品库存和资金无法得到有效控制。在企业之外北京大宝化妆品有限公司,由于市场瞬息万变,企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。大宝公司针对上述问题提出的解决方案 1、成立ERP项目实施机构 为保障ERP项目的顺利实施,大宝公司建立了以企业主要领导为首的项目实施组织体系,

具体做法是坚持管理创新,深化企业改革:ERP项目的实施不仅仅是一套管理软件的安装和使用,而是企业管理领域的一场。只有坚持管理创新,大胆排除和改革与以ERP为代表的先进管理思想和方法相矛盾的管理思想和制度,才能使项目顺利实施。在项目实施过程中,大宝公司结合企业深化改革,狠抓管理思想和制度创新。在各级管理人员中开展了ERP管理思想和方法的培训和教育。从组织和制度上保证项目的成功实施。全面实施管理业务流程重组,提高企业核心竞争力:从ERP的角度看,企业是资源转换的增值设备。企业的经营过程是应用一定的资源,在生产经营活动中产生新的资源,不断增加价值。只有那些能够产生增值的生产经营环节才是有效的,否则就是无效的经营。为此,大宝公司通过业务流程重组,满足市场核心需求,缩短生产周期,降低生产成本,提高服务质量,深化财务管理,改革管理体制和管理方式,解决了人员过剩现象,提高了企业的经济效益。外部资源与内部流程的整合:ERP系统的最大优势是信息的整合。它强调把整个企业看成一个系统,按照系统的观点对生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流进行分析和处理。各子系统紧密联系、相互制约、有序联系、信息共享。它强调把整个企业看成一个系统,按照系统的观点对生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流进行分析和处理。各子系统紧密联系、相互制约、有序联系、信息共享。它强调把整个企业看成一个系统,按照系统的观点对生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流进行分析和处理。各子系统紧密联系、相互制约、有序联系、信息共享。

大宝公司使用ERP从主要业务流程入手,按照规定的条件和时间顺序生成相关信息。实现了管理信息的整合。不断满足管理需求是ERP的生命力。大宝在国内外拥有广泛的客户,产品种类繁多。企业管理业务涉及的数据量非常大,业务流程也比较复杂。在大宝ERP系统实施过程中,在规范和重组业务流程的同时,增加了企业必要的管理功能。大宝认为,只有满足企业需求的ERP系统才是最好的。数据管理是成功实施的基础。大宝 企业支撑数据大致可以分为两类:静态数据和动态数据。如果在企业计算机系统中输入的数据是准确的,那么结果将是非常有价值的。如果输入的数据不准确,计算机系统会重复多次错误,造成的损失是无法估量的。大宝公司将基础数据按照管理职能划分为产品、工艺、设备、人力资源、定额数据五大部分,分别对应企业相关职能部门,由专人整理录入,质量和投入进度与部门绩效挂钩,列入部门考核指标,“法” 企业系统的数据用于保证数据的准确性。(1) ERP工程是一个需要巨大投入和时间才能真正建立和使用的项目,所以这个项目的实施必须得到企业最高管理层的绝对支持。(2)企业在选择ERP项目时,必须制定正确的选择标准。不一定要选择在国际上具有一定知名度的品牌,只要能符合我国国情,满足企业自身需求即可。企业必须制定正确的选择标准。不一定要选择在国际上具有一定知名度的品牌,只要能符合我国国情北京大宝化妆品有限公司,满足企业自身需求即可。企业必须制定正确的选择标准。不一定要选择在国际上具有一定知名度的品牌,只要能符合我国国情,满足企业自身需求即可。

(3) ERP项目实施的真正目的是利用ERP先进的管理思想和管理方法来运营企业。因此,僵化的思维模式是不可取的。在密切关注企业内部业务流程的同时,还要不断创新,以满足企业的发展需求。(4) ERP管理系统的运行基于正确的数据。各业务环节数据的真实性和准确性必须一次性得到保证,因此必须加强对数据的管理。(5)加强对企业员工的培训,使企业高层管理人员对系统有宏观认识,项目经理熟练掌握ERP管理系统的使用。

MIS案例 北京大宝化妆品应用ERP案例 公司简介 北京大宝化妆品有限公司(以下简称“大宝”)是一家专业生产化妆品的国有大型骨干企业。大宝集团现有员工1210人。集团公司拥有新产品开发研究所1个,生产车间7个,生产线18条,美容保健品公司1个,美容学校1个,广告公司1个,商业批发公司1个。是一家集科研、生产、贸易为一体的现代化企业。“大宝”牌天然植物系列化妆品,有护肤、护发、美容(彩妆)、香水和特效药,共5大系列100多个品种。“大宝”的表现 产品体现了中国天然植物美容养颜的特点,具有浓郁的民族特色。产品多次获得国际大奖:1986年,“大宝”特效生发获第35届尤里卡世界发明博览会银奖;“大宝”牌植物系列化妆品荣获1987年第15届日内瓦国际新技术新产品展览会 1990年“大宝”牌纤体霜荣获第37届布鲁塞尔尤里卡世界发明博览会金奖。“大宝”商标已被中华人民共和国国家工商行政管理总局评定为中国驰名商标。在拓展市场的同时,北京大宝注册了“世界知识产权”商标“大宝” 组织总部设在瑞士,该组织的《马德里条约》所有签署国均承认该组织,并在南非注册了“大宝”商标。“大宝”牌系列化妆品深受消费者喜爱,多次被中国轻工业协会评为优质产品。

“大宝”品牌化妆品在中国化妆品市场的销售几乎覆盖了全中国,223个销售分布在全国27个省、自治区、直辖市。据国家统计局信息发布中心公布的数据,“大宝”牌化妆品自1997年以来连续四年蝉联中国市场护肤品销量第一。“大宝”品牌化妆品不仅畅销中国市场,还远销美国、俄罗斯、日本、欧洲、中东、北非等27个国家和地区。所有出口日本的产品均获得日本厚生省的正式认可;出口美国的产品已在FDA(美国食品药品监督管理局)正式注册。北京大宝在瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞浦路斯等地开设了“大宝”专卖店。“大宝”产品出口量以每年40%的速度增长。二。变革的动力 随着人们生活水平的日益提高,国内化妆品市场呈现出快速发展的势头。市场竞争也在加剧。目前,全国有数十家知名化妆品生产企业,都在努力保持和提高市场份额;国外化妆品厂商凭借雄厚的资金实力,品牌优势和先进的技术和管理经验。,收购中国企业,实施产品本土化,拼命在中国拓展自己的MIS市场。” 中国加入世贸组织后,这种情况将会加剧。如何提高企业的核心竞争力,成为大宝集团要解决的首要问题。原有的管理信息系统已成为公司发展的桎梏。

从1987年实行计算机单机管理,到1989年,大宝集团的信息化工作基本向质量、人事、财务、生产等各个环节蔓延,初步实现了计算机辅助企业管理。但由于当时技术条件和管理水平的限制,各个管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息代码不规范,应用水平参差不齐,各子系统形成了一个信息“孤岛”。企业内部难以实现信息共享,限制了企业的发展。集团业务的快速增长也倒逼大宝加快管理体制转型步伐。在企业内部,由于业务的快速发展北京大宝化妆品有限公司,出现了产供销脱节的现象,特别是对流动资金的占用越来越大。这里的原因主要是由于库存和在制品储备高,生产周期长,无法及时交货。尤其是异地销售网点的产品库存和资金无法得到有效控制。在企业之外,由于市场的快速变化,企业所需的一些原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位,公司果断决定实施ERP。三。选型曲折 大宝在ERP软件的选型上经历了许多波折。大宝最初将ERP定位为国外ERP产品,认为国外产品成熟、功能强大、管理流程规范。大宝选择了国外知名ERP厂商和国内厂商的产品作为ERP软件实施者。经过近一年的项目实施,国外ERP产品“水土不服”的弊端日益显露出来。

国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距,软件定制化的缺失,使项目实施工作陷入两难境地。最后,大宝决定放弃使用该软件。国外ERP产品不适用,但大宝的企业管理信息化进程却无法停止。我们把目光转向了国内的ERP厂商。在第二次ERP选型中,大宝认真总结经验教训,成立了以分管集团信息化建设副总经理、集团信息中心主任为组长的软件选型专题小组。国内ERP厂商的产品、技术实力、服务水平、并在多方面考察了成功的实施案例。在考察和比较了国内外几家ERP软件供应商后,我们最终选择了合家ERP。合家ERP是国家863/CIMS学科专家组和中国软件行业协会大力推广的优秀国产软件产品。“合家ERP”产品较为成熟,功能齐全,涉及企业全方位的管理需求(人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等);产品技术采用C/S组合方式,先进,保证系统的安全稳定;该产品支持多种RDBMS和工作流管理模式。更重要的是,和佳可根据用户需求进行二次开发,适应企业未来的发展需求。MIS案例四。大宝ERP实施的总体目标是按照“突破重点、逐步拓展、先易后难、分步实施”的原则,将系统建设分为三个阶段。第一阶段:着力增强企业的市场竞争力,实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统基础架构,通过远程网络系统有效管理大宝遍布全国的销售网络。大宝ERP实施的总体目标是按照“突破重点、逐步拓展、先易后难、分步实施”的原则北京大宝化妆品有限公司,将系统建设分为三个阶段。第一阶段:着力增强企业的市场竞争力,实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统基础架构,通过远程网络系统有效管理大宝遍布全国的销售网络。大宝ERP实施的总体目标是按照“突破重点、逐步拓展、先易后难、分步实施”的原则,将系统建设分为三个阶段。第一阶段:着力增强企业的市场竞争力,实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统基础架构,通过远程网络系统有效管理大宝遍布全国的销售网络。

通过对公司内部物流、资金流、信息流的统一全面管控,进一步加强企业内部管理,合理配置企业内部资源,降低经营成本。第二阶段:以降低生产成本为重点,在公司主要生产专业工厂全面推行ERP生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程的严格控制,降低材料消耗和制造成本,挖掘生产潜力,提高生产效率,使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。第三阶段:以全面提高企业管理质量为目标,实现CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)和ERP系统的集成,形成面向网络环境的企业管理信息化应用平台。五。实施方式“大宝ERP”项目从2001年1月开始实施,一年多来,大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务会计管理、应收账款管理管理、应付账款管理和领导决策查询。系统。2002年2月,一期工程通过验收。成立ERP项目实施机构为保证ERP项目的顺利实施,大宝建立了以公司主要领导、管理顾问和技术专家为首的项目实施组织体系,即ERP领导小组、ERP项目组和ERP各子系统的实施。ERP领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成。负责制定ERP系统的各项开发、实施目标,组织项目投资;根据实施进度,组织有关部门做好实施的各项准备工作;决定公司内部业务流程重组方案并组织实施;

ERP项目组由系统主管、相关部门负责人、合佳公司项目实施部负责人组成。负责研究系统整体架构,制定项目总体实施方案和分步实施方案;协调各开发团队的实施;研究制定系统通用数据库建设方案和系统集成方案,并实施;协调各部门的工作流程,解决开发过程中可能出现的问题。ERP项目各子系统的实施团队由合家公司管理咨询部和项目实施部组成,结合大宝公司计算机MIS案例管理中心及相关部门业务骨干。开发工作。ERP项目实施思路 在实施过程中,大宝公司紧紧围绕“增强企业市场竞争力”一期ERP项目,立足企业实际,坚持管理工作创新,运用ERP先进的管理思想和方法,规范企业。建立以市场为导向,以客户为中心,实现物流、资金流、信息流一体化管理的新型企业运行机制。具体做法是:坚持管理创新,深化企业改革 ERP项目的实施,不仅仅是一套管理软件的安装和使用,更是企业管理领域的一场。实施ERP的难点不是技术问题,而是管理问题。我国企业管理存在诸多弊端,各级管理者之间存在许多与市场经济发展脱节的管理思想和方法,给ERP的实施造成很大障碍。

只有坚持管理创新,大胆打破和改革与以ERP为代表的先进管理思想和方法相矛盾的管理思想和制度,才能使项目顺利实施。在项目实施过程中,大宝公司结合企业深化改革,狠抓管理思想和制度创新。在各级管理人员中开展了ERP管理思想和方法的培训和教育。通过培训教育,大家可以发现企业现有的管理工作与ERP管理方式的差距。公司领导班子全力支持项目的实施,对不适应ERP管理流程的组织架构和管理体制进行了大刀阔斧的改革。从组织和制度上保证项目实施到ERP的角度来看,企业是资源转换的增值设备。企业的经营过程是应用一定的资源,在生产经营活动中产生新的资源,不断增加价值。只有那些能够产生增值的生产经营环节才是有效的,否则就是无效的经营。在我们的企业中,由于管理制度和管理方法的限制,有很多人是多余的。有必要通过业务流程重组消除无效运营,提高企业的经营效率,提高企业的经济效益。为此,大宝公司从四个方面进行了业务流程重组:一是以满足市场需求为核心,对企业各管理部门和业务流程进行重组和合并,杜绝无效经营,提高经营水平。企业效率;以缩短产品交付周期、降低成本为目标,进行生产、制造、采购全过程的业务流程重组;三是提高客户服务质量,建立完善的销售信息网络和服务体系;四是坚持会计基础,以“会计”为指导思想。

MIS案例整合外部资源和内部流程 ERP系统最大的优势在于信息的整合。它强调把整个企业看成一个系统,按照系统的观点对生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流进行分析和处理。各子系统紧密联系、相互制约、有序联系、信息共享。在项目实施过程中,大宝公司在和家实施人员的帮助下,对相关业务功能进行了全面分析,并对相关业务操作进行了梳理和组合。从主要业务流程入手,按照规定的条件和时机生成相关信息。实现了管理信息的整合。例如,在销售业务流程中,以提单为主线,生成后续出库单或入库调拨单、运输单、、客户应收账款等一系列数据。后续环节只需要对提单进行选择组合即可,无需重复输入数据。不断满足管理需求是ERP的生命力。大宝在国内外拥有广泛的客户,产品种类繁多。企业管理业务涉及的数据量非常大,业务流程也比较复杂。从企业内部看,企业正面临着从计划经济向市场经济的转变,管理上还带有计划经济时期的印记,不适合市场​​经济的管理行为在企业中普遍存在;从企业外部看,国内经济环境依然存在。三角债等诸多违规问题严重困扰企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面临的复杂业务形势,满足企业日益发展的管理需要,才能拥有自己的生存空间。比如三角债,已经严重困扰企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面临的复杂业务形势,满足企业日益发展的管理需要,才能拥有自己的生存空间。比如三角债,已经严重困扰企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面临的复杂业务形势,满足企业日益发展的管理需要,才能拥有自己的生存空间。

在大宝ERP系统实施过程中,在规范和重组业务流程的同时,增加了企业必要的管理功能。例如,解决企业之间的账户和对象的抵销问题;针对企业大数据流量的特点,系统为众多业务增加了批处理功能;根据集团公司特点,增加内容核算功能。大宝认为,只有满足企业需求的ERP系统才是最好的。否则,最先进的系统将毫无生机地被搁置。数据管理是成功实施的基础。大宝的企业支撑数据大致可以分为两类:静态数据,如产品结构、工艺路线、设备代码、人事代码等;动态数据,如计划需求、实际完成情况、库存、申请收款等。静态数据分为两种,一种是基础数据,包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员代码等。其次是控制数据,包括各种消耗配额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存等。如果输入企业计算机系统的数据准确,结果将非常有价值。如果输入的数据不准确,计算机系统会重复多次错误,造成的损失是无法估量的。尤其是基础数据,是ERP系统能否成功运行的关键问题。在项目实施过程中,大宝公司将基础数据按管理职能划分为产品、工艺、设备、人力资源、定额数据五大部分,分别对应企业相关职能部门,由专职人员针对MIS案例和数据。录入,同时将数据的质量和进度与部门绩效挂钩,纳入部门考核指标,用企业系统的“规律”保证数据的准确性。

六。效益分析 大宝ERP一期项目实施一年,公司经营能力和管理水平显着提升。虽然短期内无法充分展示ERP的有效性,但应用大部分子系统,如采购、财务、销售、库存等功能模块,可以降低管理成本,提高劳动生产率,提高资金利用效率和利润率. 取得了一些成果。产品产量稳步增长。2001年实现销售收入7.8亿元,利税3.5亿元,上缴国家税金1.5亿元,完成年度计划的102%,比上年增长0.42% . 工业总产值(不变价)同比完成106%,比上年增长4.84%。设备完整率达到98%,主机启动率达到95%,生产运行稳定高效。七。经验和体会认为,企业最高决策层的全力支持是ERP成功实施的决定性因素。ERP最重要的原则之一就是“一把手工程”,企业最高决策层的全力支持是ERP成功的关键。因为ERP项目是一个面向整个企业的系统,项目资金的保障、项目目标和计划的确定、业务流程的重组以及项目的协调,都必须由企业的最高决策层来决定。 . 项目实施过程中会遇到挫折和阻力,需要企业最高决策层对项目的全力支持。在项目实施前,首先要做好企业高层领导的ERP基础知识培训,使企业领导对项目的流程、重点、难点和风险有一个大致的了解实施,掌握项目实施过程。. 要把企业高层领导的ERP基础知识培训作为第一要务做好,让企业领导对项目实施的流程、重点、难点和风险有一个大致的了解,把握过程项目实施情况。. 要把企业高层领导的ERP基础知识培训作为第一要务做好,让企业领导对项目实施的流程、重点、难点和风险有一个大致的了解,把握过程项目实施情况。.

立足企业实际,稳步推进企业信息化进程 ERP的实施是一项具有战略意义的长期系统工程,并非一蹴而就。企业要根据自身发展需要,制定长远的总体规划。ERP项目是一项投资大、实施周期长、投资回收期长的大型工程。如果项目全面铺开,齐头并进,投资太大,风险太大,执行力不够,容易出问题。因此,要充分分析企业自身的优势和差距,找准实施ERP的切入点,从企业最关键的管理子系统入手,力争在短时间内取得成效,增强企业管理层对ERP的信心。同时,我们不断积累经验,培养和锻炼项目的实施团队。然后逐步扩展完成整个ERP系统的不同阶段。坚持企业管理创新,狠抓业务流程重组 成功实施ERP的关键是运用ERP先进的管理思想和方法,规范企业管理行为。真实的MIS案例 ERP的难点在于企业管理本身,而不是软件技术。当今中国企业最缺乏的是在成熟的工业化进程中积累的规范化管理。如果不以管理创新为基础,ERP就不会成功。由于管理制度和管理基础的原因,我们的企业管理中存在很多不规范的行为。这些都必须立足于企业的整体利益,按照ERP的要求对企业的业务流程进行整合重组。

在实施过程中,对相关管理职能进行全面分析、梳理和组合,彻底改造业务流程中无效、无价值创造的流程。4、加强基础数据管理 ERP系统是一个严格的管理系统,其数据处理准确、及时、可靠,基于各业务环节数据的完整性和准确性。因为ERP系统中的数据是共享的,面向整个系统,所以数据的完整性非常重要。特别是系统中一些常见的基础数据,如产品数据、客户数据等,系统的大部分业务处理都依赖于它们,对系统至关重要。如果这些基础数据不完整或不规范,系统的运行就会很困难。5. 加强各类人员的培训 ERP项目的培训对于项目实施的成败至关重要。ERP培训分为三个层次:企业领导、企业项目实施者和企业员工。其中最关键的是前两个级别的培训。企业领导的培训内容主要是宣讲ERP系统的基本原理、概念和思想,使企业高层领导对ERP有一个宏观的认识;项目实施人员的培训主要是讲解ERP的原理和合家软件的实现方法。原理要讲透,方法要讲清楚,尤其要把握ERP信息集成的特点,并理顺业务流程。问:根据案例,请分析一下大宝公司最初选择国外ERP产品失败的原因。2、大宝公司在实施ERP时,将系统建设分为三个阶段。请说明这将如何有利于信息系统的顺利实施,划分三个阶段的依据是什么?3、请结合案例讨论信息系统的实施对企业经营管理机制的影响。4、除了企业最高层的全力支持,您认为大宝最终成功实施ERP还有哪些原因?大宝公司在实施ERP时将系统建设分为三个阶段。请说明这将如何有利于信息系统的顺利实施,划分三个阶段的依据是什么?3、请结合案例讨论信息系统的实施对企业经营管理机制的影响。4、除了企业最高层的全力支持,您认为大宝最终成功实施ERP还有哪些原因?大宝公司在实施ERP时将系统建设分为三个阶段。请说明这将如何有利于信息系统的顺利实施,划分三个阶段的依据是什么?3、请结合案例讨论信息系统的实施对企业经营管理机制的影响。4、除了企业最高层的全力支持,您认为大宝最终成功实施ERP还有哪些原因?请结合案例探讨信息系统的实施对企业经营管理机制的影响。4、除了企业最高层的全力支持,您认为大宝最终成功实施ERP还有哪些原因?请结合案例探讨信息系统的实施对企业经营管理机制的影响。4、除了企业最高层的全力支持,您认为大宝最终成功实施ERP还有哪些原因?